Wenn Ihr Mandant das Unternehmen übergibt, ist der Nachfolger dann wirklich geeignet es zu führen?

Handwerksbetrieb, zwölf Mitarbeitende

Ein Handwerksbetrieb mit zwölf Mitarbeitenden, ein Meister mit 68 Jahren am Ende seiner aktiven Laufbahn, ein Angestelltenmeister aus dem eigenen Betrieb als vorgesehener Nachfolger. Die fachliche Qualifikation ist da, der Meisterbrief ist da, die Loyalität zum Betrieb ist da. Was noch niemand geprüft hat: ob der Betrieb unter einer völlig anderen Führungshand genauso läuft wie bisher – oder ob genau dort die Übergabe kippt.

Der bisherige Meister. Über Jahrzehnte hat er den Betrieb entschlossen geführt: schnelle Entscheidungen auf der Baustelle, entschlossen vor Ort, ohne lange Rücksprachen. Struktur, Dokumentation und feste Abläufe waren nie seine Stärken. Seine Stärken sind Erfahrung, ein schneller Blick fürs Problem und die Bereitschaft, sofort zu entscheiden, auch wenn es mal nicht perfekt funktioniert hat. Das Team kennt diesen Rhythmus: Der Chef ist da, der Chef entscheidet, dann geht's weiter.

Der Angestellte Meister. Er hat ein ganz anderes Naturell: deutlich zurückhaltender, wenn es um schnelle Ansagen geht, dafür ruhig, geduldig und auffallend verlässlich. Jemand, der eine Entscheidung lieber einmal mehr durchdenkt. Gleichzeitig ist er im Umgang mit Menschen zugänglicher und gesprächsbereiter, als der bisherige Inhaber es ist. Ein Wert, der bei Kunden und im Team oft erst sichtbar wird, wenn man genau hinschaut.

Die Herausforderung. Ein Team, das seit Jahren auf direkte Ansagen des Chefs reagiert hat, merkt sehr schnell, wenn der neue Chef auf der Baustelle erst mal überlegt, statt sofort zu entscheiden – und liest das als Unsicherheit, obwohl es in Wahrheit Sorgfalt ist. Kunden, die einen Anruf erwarten und eine klare Ansage vom Chef persönlich, treffen auf jemanden, der lieber erst die Lage genau klärt. Der Nachfolger steht damit vor der Versuchung, den Stil des alten Meisters zu imitieren: schnelle Entscheidungen, die ihm schwer fallen, statt seine eigentliche Stärke zu nutzen: Verlässlichkeit und eine Gesprächsbereitschaft, die im Handwerk zwischen Kunde und Betrieb oft mehr wert ist, als man denkt.

Was das für den Betrieb bedeutet. Mit 68 Jahren bleibt für diese Übergabe keine Zeit für Versuch und Irrtum im laufenden Betrieb. In einem Handwerksbetrieb hat eine schlecht vorbereitete Führungsübergabe sofort Auswirkungen, weil Kunden und Team jeden Tag direkten Kontakt zur Führung haben.

Worauf es jetzt ankommt. Drei Punkte entscheiden, ob die Übergabe funktioniert.

1. 1. Baustellen: Der Nachfolger muss nicht so schnell entscheiden wie der Meister, aber er muss wissen, in welchen Situationen eine sofortige Entscheidung vor Ort erwartet wird, und genau dafür geübt sein – sonst wirkt jede Verzögerung wie Führungsschwäche, egal wie sorgfältig sie eigentlich ist.
2. 2. Kundenbindung: Seine stärkere Gesprächsbereitschaft ist ein echter Vorteil, den man gezielt einsetzen sollte, statt ihn als Nebensache zu behandeln, weil er "nur" nicht so forsch auftritt wie der alte Chef.
3. 3. eine Lücke, die beide teilen: Struktur und Dokumentation waren beim Meister nie stark ausgeprägt und sind beim Nachfolger nur wenig besser – genau jetzt, im Zuge der Übergabe, lässt sich bauen, ohne dass es wie eine Kritik an einer der beiden Personen wirkt.

So kann eine Begleitung durch den Steuerberater aussehen. Auf die Analyse folgt ein gemeinsames Gespräch mit Meister und Nachfolger, in dem die Unterschiede offen benannt werden – solange der Meister noch aktiv ist und moderieren kann, nicht erst, wenn der Nachfolger allein vor der Situation steht.

Daraus entsteht ein Stufenplan: welche Entscheidungsbereiche der Nachfolger sofort übernimmt, wo der Meister für eine Übergangszeit als Rückfallebene erreichbar bleibt, und ab wann das endet. Dazu ein gezieltes Training für die Situationen, die dem Nachfolger nicht natürlich zufallen, Schnelle Entscheidungen auf der Baustelle, klare Kante bei Konflikten im Team – und eine bewusste Aufwertung seiner Stärke im Kundenkontakt, statt sie zu übersehen. Und eine kurze, direkte Ansage an Team und Stammkunden, dass ein anderer Führungsstil kommt, der genauso verlässlich ist.

Hinweis: Die dargestellten Werte sind ein anonymisiertes, angenommenes Beispiel zur Veranschaulichung und wurden KI-gestützt aufbereitet.

SHK Betrieb, 18 Mitarbeitende

Ein SHK Betrieb mit 18 Mitarbeitenden, ein Inhaber kurz vor der Übergabe, ein Nachfolger aus den eigenen Reihen. Auf dem Papier ist vieles geklärt: Kaufpreis, Übergabezeitraum, Verantwortlichkeiten. Was auf keinem Papier steht, ist die Frage, die am Ende über den Erfolg der Übergabe entscheidet: Führen beide Personen den Betrieb auf eine Art, die für Mannschaft, Kunden und Baustellen funktioniert?

Der bisherige Inhaber. Sein Profil zeigt hohe Entscheidungsfreude und wenig Geduld für lange Abstimmungsrunden. Er entscheidet schnell, greift bei Problemen direkt ein und kennt viele Kunden, Baustellen und Mitarbeiter seit Jahren persönlich. Wenn morgens auf einer Baustelle etwas schiefläuft, wird nicht lange diskutiert. Er entscheidet, wer hinfährt, was gemacht wird und wie mit dem Kunden gesprochen wird.

Gleichzeitig hat er einen hohen Anspruch an Ordnung, Verbindlichkeit und saubere Abläufe. Der Betrieb ist über Jahre nach seinem Rhythmus gewachsen. Viele Entscheidungen laufen noch immer bei ihm zusammen. Die Mannschaft kennt das: kurze Wege, klare Ansagen, schnelle Lösungen.

Der mögliche Nachfolger. Ein fast gegensätzliches Bild: außergewöhnlich hohe Sorgfalt und Genauigkeit, dazu eine ruhige, geduldige Grundhaltung. Er möchte technische und organisatorische Fragen gründlich durchdenken, bevor er entscheidet. Konflikte und lautes Auftreten sind nicht seine Stärke. Dafür bringt er Verlässlichkeit, Detailtiefe und eine analytische Arbeitsweise mit, die gerade bei Kalkulation, Baustellenplanung und technischen Lösungen einen hohen Wert hat.

Wo der Inhaber entscheidet und loslegt, prüft der Nachfolger zunächst Zusammenhänge und mögliche Folgen.

Die Herausforderung. Keines der beiden Profile ist besser oder schlechter. Aber sie erzeugen im Betrieb unterschiedliche Erwartungen.

Eine Mannschaft, die seit Jahren daran gewöhnt ist, dass der Chef schnell entscheidet und bei Problemen sofort eingreift, kann die ruhigere Art des Nachfolgers zunächst als Unsicherheit oder fehlende Durchsetzungsfähigkeit interpretieren. Obwohl dahinter in Wahrheit häufig eine gründlichere Entscheidungslogik steckt.

Auch Kunden und Bauleiter kennen den bisherigen Inhaber als präsenten Ansprechpartner, der Entscheidungen schnell trifft und bei Problemen persönlich auf der Baustelle auftaucht. Ein zurückhaltenderer Nachfolger muss dieses Vertrauen erst aufbauen.

Und der Nachfolger selbst steht vor einer gefährlichen Versuchung: den Führungsstil des bisherigen Chefs zu kopieren. Das funktioniert meist nur kurze Zeit. Wer eigentlich ruhig, analytisch und strukturiert arbeitet, wirkt schnell künstlich, wenn er plötzlich versucht, den lauten Entscheider zu spielen.

Was das für den Betrieb bedeutet. Eine Übergabe, die nur Kaufpreis, Gesellschaftsanteile und steuerliche Fragen regelt, übersieht genau diesen Punkt.

Das Risiko zeigt sich nicht am Tag der Unterschrift. Es zeigt sich sechs Monate später, wenn Monteure beginnen, Entscheidungen zu umgehen, Projektleiter weiterhin den alten Chef anrufen oder Kunden das Gefühl bekommen, dass niemand mehr richtig das Steuer in der Hand hat.

Wer diese Unterschiede vorher kennt, kann die Übergabe gestalten. Wer sie erst im laufenden Betrieb bemerkt, repariert nur noch.

Worauf es jetzt ankommt.

Entscheidungsgeschwindigkeit

Der Nachfolger wird Entscheidungen anders treffen als der bisherige Inhaber. Das ist zunächst kein Problem. Kritisch wird es dort, wo der Betrieb schnelle Entscheidungen verlangt: Baustellenstillstand, Materialprobleme, Reklamationen, Ausfall eines Monteurs oder Konflikte mit Auftraggebern.

Hier braucht es klare Entscheidungsregeln. Welche Entscheidungen trifft der Nachfolger sofort selbst? Bei welchen Themen wird noch abgestimmt? Und in welchen wenigen Fällen bleibt der bisherige Inhaber während der Übergangsphase erreichbar?

Sichtbarkeit

Wer eher ruhig und sachlich führt, muss lernen, trotzdem sichtbar zu sein.

Gerade in einem Handwerksbetrieb entsteht Führung nicht über Organigramme. Sie entsteht morgens im Lager, auf der Baustelle, beim Gespräch mit Monteuren, Projektleitern und Kunden.

Der Nachfolger muss deshalb nicht lauter werden. Aber er muss häufiger erkennbar entscheiden, erklären und Präsenz zeigen. Seine Kompetenz darf nicht nur vorhanden sein. Die Mannschaft muss sie auch erleben.

So kann eine Begleitung aussehen. Auf die Analyse folgt ein gemeinsames Auswertungsgespräch mit Inhaber und Nachfolger. Beide Profile werden offen besprochen, bevor unterschiedliche Führungsstile im Tagesgeschäft zu Reibung führen.

Danach entsteht ein gestaffelter Übergabeplan: Welche Kunden, Projekte, Mitarbeiterentscheidungen und kaufmännischen Verantwortlichkeiten übernimmt der Nachfolger zuerst? Wo zieht sich der Inhaber konsequent zurück? Und bei welchen kritischen Themen bleibt er für einen begrenzten Zeitraum noch ansprechbar?

Parallel wird der Nachfolger gezielt in genau den Punkten begleitet, die für seine neue Rolle entscheidend sind: Entscheidungen unter Zeitdruck, klare Kommunikation gegenüber Mitarbeitern und sichtbares Auftreten gegenüber Kunden und Projektpartnern.

Kein allgemeines Führungstraining. Sondern Arbeit an den konkreten Situationen, die ihm nach der Übergabe jeden Montagmorgen begegnen werden.

Und schließlich braucht es eine kurze, klare Kommunikation an die Mannschaft: Der Führungsstil wird sich verändern. Das ist kein Zeichen dafür, dass der neue Chef schwächer führt. Er führt anders.

Hinweis: Die dargestellten Werte sind ein anonymisiertes, angenommenes Beispiel zur Veranschaulichung und wurden KI-gestützt aufbereitet.